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雷军:创办小米前后我的一些思考“巨亏”的Wayfair,难以被取代丨亿欧解案例中国什么时候才能出现世界级消费品牌?丨亿欧问答

时间:2019-12-29 19:43栏目:AG直营平台 点击: 126 次

“巨亏”的Wayfair,难以被取代丨亿欧解案例

我看完这本书就去了海底捞。跟其他火锅店一样,海底捞的环境很嘈杂。但让我惊讶的是,海底捞的服务员有着发自内心的笑容。

小米最大的卖点是什么呢?

我一直有个梦想,做一个好手机,用户有好的意见,我马上就能改。所以我设计了这样的模式:建立小米社区,每天有几百万人访问,提各种建议。吸纳建议后,我们的操作系统每周更新。这其实是个世界级的难题,因为操作系统比较复杂,尤其要考虑出错了怎么办,可靠性要求很高。

我认为要基业长青,就是要做到两条:第一真材实料,第二对得起良心。

我们的商学院有时候也教了不少刻板的观念,包括我们这些投资者们,永远在问“可不可以有更高的毛利率”?当然可以,要么在材料上压成本,要么就涨价,还有别的方式能提高毛利率吗?

眨眼间又过去5年,小米即将迎来创业第10年,回头看看,小米的10年之路,一直坚持践行着这些思考。我把这次分享重新增补修订,作为小米创业前十年思路的一个总结。

这是我参考的第二家公司。

任何东西的定价要超过14%的毛利率,就要经过CEO批准,还要再经过董事会批准,非常麻烦。我看了他们的财报,7%的平均毛利率,在美国做大型连锁零售,这是不挣钱的。所以他们通过会员费来盈利,要买东西的必须成为会员。2000多万的会员,每人一年100美元。结果我们都成了Costco的会员。

在低毛利的情况下,怎么高效率地工作才是厉害的地方。

2011年,我跟金山的一帮高管去美国。那时我们的CEO,一下飞机,就租了辆车直奔Costco(好市多,美国最大的连锁会员制仓储量贩店),后来同行的七八个人也去了,回来以后都很激动。

最后,我讲讲互联网思维。

好些年前,我在机场的书店买了一本书,《海底捞你学不会》,可是看了三四个小时之后,我发现我学会了。我发现海底捞的秘诀其实只有两个字:口碑。

沃尔玛跟Costco这些零售业给我的经验就是,低毛利是王道。只有低毛利,才能逼着你提高运作效率。而小米要接近成本来定价,高效率就是王道,没有高效率,这个公司会赔得一塌糊涂。

所以我们一定不能雇很多人,一定不能做很多事。我们的哲学是:少就是多,一定要专注。我们的模式看起来太复杂了,简单就是我们的核心竞争力。我们首先是复杂,然后再把复杂的事情做简单。

这让我很受震动。我就在想,经过几十年努力,中国已经是世界工厂,但为什么之前中国产品往往被认为是劣质产品呢?有时候大家开玩笑说,我们中国人太聪明,总有人喜欢走捷径、喜欢“偷工减料”,才有了这样的刻板印象。如果我们想基业长青,那就得真材实料,而要想坚持下去,就要把真材实料变成信仰。

所以他就把“天天平价”做成了沃尔玛创办的slogan。

所以我就觉得很失望,这难道是全球最好的酒店吗?我想是因为我预期太高了。现在回想起来,帆船餐厅好得惊人,但是我的预期如此之高,以至于我真的失望了。

我不记得在哪里看过一句话,说企业不赚钱就是犯罪,企业的社会使命就是要赚钱提高效率。而我们既然不想坑用户,又要赚钱,就只能用所有的聪明才智来提高效率。

我相信未来十年,小米会像70、80年代的索尼带动整个日本的工业一样,像90年代、21世纪三星带动了韩国的工业一样,带动中国的工业变革进步。

在研究同仁堂的时候,我发现同仁堂最重要的是其司训:“品味虽贵必不敢减物力,炮制虽繁必不敢省人工”,意即做产品,材料即便贵也要用最好的,过程虽繁琐也不能偷懒。换句话说,要真材实料。

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老山姆琢磨了很久,心想只要便宜一百美元,美国人就会愿意开车到十英里以外。所以他就不在市中心办,而是找了一个旧仓库,把所有的成本降到最低,就算毛利率砍一半,他也还有几个点的净利润。

但是仔细想想,当别的连锁店赚45%的时候,沃尔玛只做22%,理论上肯定是不赚钱的,而且亏得很厉害,这是市场竞争的原则。

今天来主要跟大家分享我做小米的四点思考。小米前面的路还很漫长,我们今年取得了一些成绩,主要感谢大家的支持,更多的是我们赶上了智能手机在中国爆发的时间点,所以才会有“飞猪理论”。(很多人对飞猪理论有所误解,认为是投机,其实不然,飞猪首先说的是猪,就算是头猪,做好了准备,迎接风口到来,也能有不错的成就)。

但这个事说起来简单,做起来是很难的。所以同仁堂的老祖宗又讲了第二句话:“修合无人见,存心有天知。”你做的一切,只有你自己的良心和老天知道。这一句话,是关于怎么保证第一句话被执行的。

举例说明一下。比如,有位明星朋友之前跟我提到提到,很多粉丝给他们打电话的烦恼,问能不能做个只接通讯录电话的功能?后来小米就有了这个功能。再如,有用户说,因为工作要求他的电话要24小时开机,但是晚上12点后有电话打进来就睡不好觉。后来,我们就设置了VIP电话,只有VIP能24小时都打得通。

我感到很奇怪,一个同事给我举例,两个新秀丽牌子的大箱子,平时在国内大概卖9000多元人民币,Costco只要150美元,合900元人民币。

谢谢大家!

要认真做好产品,要相信口碑,而口碑就是信仰的一部分。

我对互联网思维最深的理解,除了七字诀以外,就是群众路线,即开源社区。互联网是一种思想,一种先进的生产力和先进的指导思想。如果能把这个模式想透,应用到任何业务里,那个业务都会与众不同。

哇,那一瞬间就把客户打动了。所以讲到这里,大家知道什么叫口碑了吗?

所以,我们在不惜代价地吸引各方顶级的人才。人,对于我们这样一个高效率的公司来说,是我们最重要的资产。公司创业前期,我们尽量少雇人,对这些人却有一个要求:全部十年以上经验。因为只有这样的经验,才能使一个公司高速发展而不翻车。

小米的目标,是要成为中国的国民品牌,推动中国制造、中国设计真正成为驰名全球的世界级品牌,小米的梦想,终将成为中国的未来。

笑容背后的本质是价值认同,是员工跟公司基于价值观上的共识。几年前,微博上有个段子讲得特别好。有个客人在海底捞吃完饭后,想将餐后没吃完的西瓜打包带走,海底捞说不行。可是他结完帐时,服务员拎了一个没有切开的西瓜对他说:“您想打包,我们准备了一个完整的西瓜给您带走,切开的西瓜带回去不卫生。”

其他的服务型行业中,很多从业者虽然比海底捞的服务员更漂亮,制服也更好,但是,她们常常是一种皮笑肉不笑的状态。相比之下,海底捞服务员的笑容真的能够打动人。

第二点,向海底捞学用户服务,做超预期的口碑。

在这点上,其实我们跟iOS是完全不同的设计思想。我们是“易上手”,看起来跟iOS一样简单,但是“难精通”,功能非常多,集大成。甚至在设计时,我们有句名言叫“让用户有发现的乐趣”。

我谈过互联网七字诀:“专注、极致、口碑、快”,但今天不谈这个。互联网思维里还有很重要的一条——群众路线,就是“深入群众,相信群众,从群众中来,到群众中去”,就是互联网开源社区的模式。互联网有最低的组织成本,可以让用户参与进来。

【编者按】雷军在分享中表示:“做小米的时候,我真正学习的是这几家公司:同仁堂、海底捞、沃尔玛和Costco。”真材实料、深抓用户需求、提升运行效率是小米从中学到的发展法门。

我在投资的时候,特不喜欢毛利率很高的,我始终认为,对于大规模工业制成品而言,追逐高毛利是一条不归路。中国市场上什么东西都贵得离谱,稍微好一点的东西就很贵。

第一点,我们像同仁堂一样做产品,货真价实,有信仰。每个东西都是我自己用过的好东西,如果做得不好,请大家原谅,因为我们也只干了三年(从2011年第一代手机发布算起),还需要时间。

最后整体总结,做小米的时候,我真正学习的是这几家公司:同仁堂、海底捞、沃尔玛和Costco。

想做一个好东西,是很不容易的。小米创业时我们遇到的最大问题,就是谁愿意和一个初创企业合作呢?原来我以为做手机跟做PC一样买个元器件就行,后来发现不是,手机里面绝大部分都是电子件,这意味着我们的合作商需要投资研发资源,要承担巨大的风险。所以每一家供应商在选择合作伙伴的时候,都异常地小心。

像这样的功能都是人民群众发明的,因为我们不在那个场景里,想不到。实际上,小米手机发起了一场群众运动。

谈完同仁堂和海底捞,我要说的第三间公司是沃尔玛。52年前,老山姆在家乡创办了一个杂货店。他发现那时美国流通行业的平均毛利率是45%。老山姆就想,我能不能只赚别人一半的钱,只做22%的毛利率呢?天天平价,销量可以是别人的好几倍,肯定能挣钱。

第三点,向沃尔玛、Costco这样的公司学运作效率。我们是电商,是实业的,涉及到实业,我觉得还是效率致胜。当然,提高效率有两种方式,一种是拧毛巾,主要压缩内部费用,我也很认同,不过我主要用的是另外一种,模式优化——尽可能压缩商业流通领域中间环节,少做事,用最聪明的人简化流程。

其实后来我还去过迪拜的帆船酒店,当时我怀着无比崇敬的心情去了迪拜。一进帆船酒店,感觉金碧辉煌,据说真的贴了金子,但现代人的审美不会觉得这是奢华,而是土。

我第一个想到的是同仁堂。

我发现我们中国人需要的,首先是好东西,而不仅仅是便宜的东西。

代工的事,我从第一名谈到第四名,都没有人理我,最后我说服了第五名的英华达,就是英业达集团的子公司。我们跟他们南京的总经理谈了三次,他觉得我的想法是靠谱的,所以选择了跟我们赌一把。后来,我们的组装主要就两家供应商,英华达和富士康(现在我有了比亚迪等更多的合作供应商,但英华达至今仍是我们最重要的合作伙伴之一)。

有了这样无敌的口碑,还需要做广告吗?我相信口碑,我认为做最好的产品就是营销,做最好的服务就是营销,好东西大家会心甘情愿地帮你推广。

我想分享的第二个故事是海底捞。

但对我们要做的事情来说,小米才刚刚开始。我想把我们按这种哲学做出来的中国产品,带到全世界,让全球的每个人,都能享受到来自中国的科技创新乐趣(这一点后来我们总结升级为了我们的使命:坚持做感动人心、价格厚道的好产品,让全球每个人都能享受科技带来的美好生活)。

怎么能把口碑做好呢?很多人很快就想到了口碑营销,可是你一旦想到营销,这件事情就死了,你首先要想,什么样的东西才有口碑。

2014年12月7日,小米创业的第5年时,我应君联资本(原联想投资)总裁朱立南的邀请,在联想控股内部分享了我创办小米的一些思考,包括小米在创办前的几个学习对象,有同仁堂,有海底捞,还有沃尔玛和好市多(Costco),以及我们的学习实践。

结果,沃尔玛用了三十年就成为世界第一,这就是高效率。

口碑的核心是超预期,当你去经营口碑时,我相信你的产品、你的服务必然会得到提升,而有了这些不懈的努力,口碑的提高就自然而来了。口碑不是新媒体营销,其本质是认真琢磨产品和服务怎么能够打动消费者,我觉得这是关键。

中国什么时候才能出现世界级消费品牌?丨亿欧问答

向同仁堂学习,做产品要真材实料,还要有信仰向海底捞学习,口碑源于超预期向沃尔玛、Costco学习,低毛利、高效率是王道互联网“七字诀”外的真经:“ 群众路线 ”

美国的房子、土地、人工什么的,都贵,但这两个箱子,价格只有国内的1/10。我们的人民拿着美国1/6、1/10的工资,却要付10倍的价钱,这是什么道理?

经过这番思考,我干小米时就想走一条不同的路:我们做产品的材料,要全部用全球最好的。夸张地说,我们“只买贵的,不买对的”,贵的肯定是有道理的。对于一个从零创办的公司而言,这是非常不容易的,因为这意味着我们的成本比别人高了一大截。但我们还是这样做了,处理器用高通,屏幕是夏普,最后组装也找全球最大的代工厂富士康。

本文来自于微信公众号“雷军”,作者为雷军;经亿欧家居编辑整理,供业内人士参考。

柳传志先生当年推荐过一本书,叫《基业长青》,是关于如何创办百年企业的。于是我就问自己,怎么办一个百年企业呢?我首先想的是,在中国,谁做到了百年。

口碑的核心是超越用户的预期。帆船酒店的服务肯定比海底捞的要好,但是他没有超越用户的预期,相比前者海底捞甚至算得上是破破烂烂的,环境闹哄哄的,但是包括服务员的笑容在内,很多细节征服了每一个客户,所以海底捞的口碑是无敌的。

所以我想探究的一个问题是,一个公司的毛利率越高,真的越好吗?毛利率高的公司,效率一定很低的。

我后来研究Costco发现,这个公司确实厉害。Costco的店面大概只有沃尔玛的1/4,每种东西只有两三个品牌,都超级好,也超级便宜。他们的信条是:所有的商品,定价只有1%~14%的毛利率。

我们为什么觉得保健品人见人烦,就是因为他们天天吹牛,广告多得让人心烦,消费者渐渐不愿意相信了。而没有广告依赖以后,你会真心真意对待每一个用户,所做的每件事情都超预期。


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